Las penurias del comercio electrónico

Matko Koljatic

La "sabiduría convencional" de los inversionistas -y de los analistas que los aconsejan- respecto al retail, dice que el camino del futuro es el comercio electrónico. Así lo acaba de confirmar Falabella cuando al nombrar a Gastón Bottazzini como su nuevo CEO, anunció un plan de invertir US$ 3.900 millones en los próximos cuatro años en "su operación omnicanal, la transformación digital de su red de tiendas y mejorar su cadena logística".

¿Sorprendido por la cifra? Es que los montos de inversión en la “transformación digital” son enormes. A modo de ilustración considere que Walmart, el retailer mas grande del mundo, invirtió US$ 3.300 millones en 2016 en adquirir un “start-up”, Jet.com, un supermercado digital. Dos años despues, Walmart informó ventas digitales por US$ 11.500 millones, pero su negocio de “e-commerce” reporta pérdidas, y lo que es peor, está creciendo a tasas decrecientes (+23% el último trimestre vs. +50% en el trimestre anterior). Entretanto, el negocio tradicional de Walmart creció 2,6% gracias a inversiones menores en remodelaciones de tiendas (para hacerlas más atractivas) y más entrenamiento a su personal (para dar un mejor servicio).

El comercio tradicional (“brick and mortar”) es de bajos márgenes, habitualmente de cifras de un dígito, pero el margen del comercio electrónico es aún menor. Datos de los Estados Unidos muestran que la mayoría de los retailers, tanto tradicionales como “punto.com puros”, operan su comercio electrónico con pérdidas. En medios especializados se argumenta que las pérdidas se deben a la depreciación de inversiones en centros de distribución, el gasto en personal especializado y los gastos en despachos y de logística inversa (devoluciones), que reducen los márgenes por el lado de los costos. Pero el paisaje es aún mas difícil por el lado de los ingresos. Como los consumidores han aprendido a buscar el precio más bajo y las barreras a la entrada prácticamente no existen, el “e-commerce” es una guerra de precios permanente. Con el poder de compra “on line” en el bolsillo de los “shoppers” y el ansia de los retailers por vender, la rentabilidad futura del “e-commerce” se ve sombría.

Lo anterior describe lo que parece ser la norma en el comercio detallista hoy en día: un negocio tradicional que crece, aunque poco, y pérdidas en el negocio digital. Lo anterior contradice lo que Ud. probablemente habrá escuchado, que lo que está en problemas son los retailers tradicionales, afirmación que se apoya en el cierre de cadenas en EEUU, algo así como siete mil locales el año pasado. Las noticias de la muerte del canal tradicional son, por decir lo menos, exageradas. El primer dato a considerar es que el “brick and mortar” sigue siendo un 85% de la venta retail total y cae sólo un punto porcentual por año. Por otra parte, si se analizan las cifras en más profundidad, lo que está en crisis son aquellas cadenas cuyos modelos de negocios quedaron obsoletos. La quiebra de Toys “R” Us así lo demuestra: los video juegos y YouTube mataron a los juguetes tradicionales, como antes Netflix eliminó a Blockbuster. Por el contrario, retailers con modelos de negocios exitosos, con valor de marca, que no descuentan -piense en Zara- siguen creciendo rentablemente.

Lo que nos lleva de vuelta a Falabella. Según cifras publicadas en 2017, la compañía vendió US$ 769 millones en el canal de comercio electrónico de sus negocios de retail (tiendas por departamento, mejoramiento del hogar y supermercados), un 6,5% del total de las ventas retail del grupo en el año, con un crecimiento del 36%. Esta cifra sitúa al retailer como una de las empresas más relevantes de la región en la venta de comercio electrónico, pero se desconoce la rentabilidad de ese negocio ya que Falabella no da a conocer las utilidades o pérdidas.

Al anunciar el cambio de CEO, Falabella dijo que el Sr. Bottazzini tendrá importantes desafíos en cuanto el comercio electrónico y la consolidación de nuevos mercados. Considerando lo que está ocurriendo en EEUU, así pareciera ser.